面对这场“黑天鹅”，中小企业不要自己吓自己！

作者：赵向阳

对此次危机严重程度的基本判断

不同于缓慢降临的经济萧条，2020年初的这场新冠肺炎疫情一夜之间让中国的社会经济生活陷入了速冻模式，几乎停摆。

本来大家一直在忙着准备应对缓慢逼近的庞大的灰犀牛（中国经济下行压力），但是，凌空飞出来的却是一只超级黑天鹅。而应对灰犀牛的方法根本无法应对黑天鹅。

微信朋友圈里所传播的一些企业经营类的文章，例如《稻盛和夫致敬中国企业：把萧条看作再发展的飞跃台，我的五项对策》，有一定的参考价值，但是，不一定能很好地解决中国中小企业当前面临的危机。

因为他所讲的是在日本长达10多年的泡沫经济破灭之后的企业突围经验，而且京瓷公司有世界顶尖的技术储备，有庞大的现金储备。

面对不确定的未来，首先需要有大致清晰的方向感和对危机严重程度的判断，以此来决定应对策略。我个人认为，疫情在2月下旬应该会被控制住，但是消费者信心的回暖需要到四月底左右才能恢复。对于绝大多数中小企业主来说，必须死扛两三个月。在此期间，不要过于惊慌失措，乱了阵脚，自己吓死自己。

心理学研究表明，应激反应既可以帮助人快速摆脱危险，也可能让人产生木僵、痉挛等躯体反应，以及思维和行为混乱。个人如此，企业经营亦如此！关键时刻，一着不慎，满盘皆输。

我的一个企业家朋友，也是我长期跟踪研究的一家云计算企业，春节前已经拿到上市批文，即将到创业板敲钟。2月1日，他在发给公司高管的微信里说：

在认真做好防护的前提下，我们必须要鼓起勇气恢复正常的工作和生活！可以远程的就远程，必须到办公室、机房的就到办公室和机房，每个人都要努力恪尽职守。我们都有家要养，有客户要照顾。怎么死不是我们该考虑的，怎么活才是！”

是的，怎么死不是我们应该考虑的，这是上帝（老天爷）要考虑的，而作为个人更应该考虑的是怎么活，怎么活得更好！

危急时刻，定力很重要，企业家尤其需要保持战略定力，要每临大事有静气才行。

企业经营的基本理念急需改变

“福兮祸所伏，祸兮福所倚”。

我认为，此次疫情肯定会死掉一批企业，但是也会大大加速中国企业的转型升级，倒逼企业苦练内功。

从组织生态学的视角来讲，不要为每一个死掉的中小企业流泪，这不符合优胜劣汰的市场经济规律。

塔勒布在《反脆弱》里面鲜明地提出了一个观点：宏观经济层面上的反脆弱性是建立在微观企业层面的脆弱性的基础之上。

最近几天，福耀玻璃的曹德旺先生在接受媒体采访的时候说的很好，“捱不过三个月是你自己的事情，企业跟国家讲这个没意思”。

此话说的很冷静，也很残酷。政府和市场经济从来都不是保姆，不是和风细雨，不是温室，企业更多的只能靠自己。

此次突然降临的黑天鹅，充分暴露了中国中小企业严重缺乏危机管理意识，因为以前的好日子过得太久了。

作为一个陕西人，我喜欢去西贝吃饭。我也很欣赏贾国龙先生的某些经营理念，包括以客户为导向的极致的菜品开发，重视与骨干员工分享企业成长的利润，拒绝风险投资，坚决不上市等。

但是，此次疫情爆发以后，第一个站出来大声求助的恰恰是贾国龙先生，而且说西贝的现金流只能支撑两三个月。这令我们这些企业研究者非常惊讶，其他中国中小企业的真实经营水平可想而知。

个中原因很多，包括中国市场巨大，所以，前二十年里扩张太快。尤其是，许多酒店和餐饮企业动辄几百家几千家地开店面，而这两个行业也恰恰是此次疫情中受冲击最大的行业之一。

相反，日本企业因为经常面临地震、海啸、战乱、日美贸易战等，所以，居安思危，一直有存钱的习惯。稻盛和夫曾经说过，“即使京瓷七年不赚一分钱，企业也可以照样活下去”，因为京瓷有7000亿左右的现金储备。

另外，徐静波在喜马拉雅的《静说日本》里讲，日本企业内部留存现金几乎和日本每年的GDP一样多，目前已经高达5万亿美元左右。

所以，日本企业在“失落的二十年里”（此概念不准确）能不急不慌地进行转型升级，抛弃了原来的许多家电、计算机、钢铁等企业，进入到高端智能制造业里，包括先进的电子元部件、生物制药、原材料、新能源等领域，占据了国际产业链的高端，让自己变成不缺或缺的一环，抵御风险的能力极大增强。

一本《工匠精神：日本家族企业的长寿基因》（后藤俊夫，中国人民大学出版社，2018）事实上并没有从表面上讲日本的工匠精神如何如何厉害，而是一整套风险管理的手册，包括了人事风险管理、业务风险管理、自然灾害风险管理、商业伦理风险管理等。其中有很多生动的案例，我就不一一赘述了，希望中国企业家在疫情过后，自己好好研读研读。

再举一个例子，华为是中国企业里面最具有危机意识的企业。《下一个倒下的会不会是华为》的作者田涛先生认为，任正非长期信奉的就是“活命哲学”。

但也正是一个接一个的危机，使得华为永远不抱幻想，永远把明天当作“倒下去”的那一天，所以才不断加强管理，不断进行文化和制度建设，不断开展组织变革，持续加大面向客户的技术创新和面向未来的研发投入，使华为不仅活了下来，而且活得更强壮”（《危机时刻，拒绝悲观主义》，2020.2）。

甚至在2019年8月，在根本不缺钱的情况下，华为第一次面向国内发行了300亿的企业债，以4%左右的利息借了大笔粮食，就是为了准备应对美国的打压和凛冬的降临。

总之，经过此次突发危机之后，我期待中国中小企业能很好地借鉴德国隐形冠军和日本长寿企业的一些经营理念，借鉴国内领先企业的宝贵经验，包括可持续经营（活命第一）、家业传承和关键人才内部培养、规模上适可而止（而非成长第一）、专注主业反对多元化、持续进行技术积累和创新、任何时候企业内部至少留存够用半年的现金储备等。

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