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在近期母婴行业观察系列线上实战大课中，大美股份龙飞就月子中心的服务业态特征与运营增长之道进行了干货直播：
根据不完全统计全国有12000家月子中心，在发达的城市，占了70%左右的月子会所。在月子会所中分为几种业态，大部分是加盟模式，也就是直营数量不多，但是有非常多的加盟商；大美股份采用直营店的模式，截止目前共有20家直营月子中心，分布在南京、南通、上海等一二线城市。
虽然月子会所发展比较快，但是有很多需要规范的地方：
1、没有直接管理部门进行监督，监管缺位导致行业鱼龙混杂；
2、月子会所行业缺少国家行业标准，导致同行服务专业水准参差不齐；
3、行业天花板明显，门店数、床位数限制了企业发展上限。
当下中国已经开始在健康版块加大力度，月子中心其实是健康版块下的细分。
月子会所服务机构组织架构主要有以下几个版块：首先要有专业医师（儿科医师、产科医师）；专业护士；专业康复版块（心理咨询师、哺乳指导师、产后修复师、骨盆康复师等）；母婴照护师；厨师、营养师等。
月子中心里涵盖的内容是非常丰富的，服务体系分为：客户关系、接待服务、硬件保障、所内照护、医疗评估、生活方式、餐饮服务、职能支持。
月子会所归根结底是一门生意，就要有对客户的洞察，我们也是传统的AARRR的逻辑，从客户的挖掘到客户兴趣的匹配再到每个客户的消费单价和频次，再做老带新。不管在哪个领域做竞争，都要和同行做核心竞争力的比拼，主要分为几块：房租；人员（专业相应的人才能把服务承接到位）；运营成本和营销成本，对客户的洞察就是营销成本中的关键。
我们进行横向对比，很难比我们的同行获得低很多的房租，也很难把人员成本控制得更低，所以只能在运营能力和营销成本方面进行下功夫。我们要把对客户的需求洞察能力放在比较靠前的位置，这是直接影响到我们的利润和企业长期发展的。
月子会所的一大特点就是客单价比较高，但瓶颈在于复购频次比较低，同时它也是一项粘性比较强的项目，因为我们陪伴了妈妈们最尴尬、最痛苦的时期，用户对我们企业的信赖和情感是很强的。所以未来我们要给她们匹配什么样的其他产品，是我们要思考的问题。
月子会所是母婴行业的入口，是非常融合的业态，后续再往母婴行业的下游走是非常有优势的。同时，月子会所是高净值家庭端流量入口，我们可以推算出他们的画像：家庭品质生活服务、母婴用品等层面是非常好的受众，转化率也很高。
1、精细运作：月子会所的投入、产出比在运营的细节上要非常量化。房租、人员成本很难做空间，所以营销成本和运营能力就是从业者要拼的核心竞争点。
2、人才培养：如果员工不能培养好，就难以匹配服务的品质。
3、信息系统：传统服务行业没有非常流程化和信息化，随着自己的发展，我们发现信息系统非常重要，如果这点没有做好，对下阶段的发展会有阻碍。
4、资本运作和规模扩张。
作为经营者，我们看月子会所多数是以数据为驱动，必须把企业内部发生的所有行为和节点数据化，只有这样才能更全面的看到企业的运转情况。
为了达到运营精细化，我们也使用了很多的工具，我们自己有ERP系统、培训系统，覆盖我们20家门店以及未来可能做得更大的版图。
综上，是月子会所行业四个必备的核心能力。作为实体母婴服务行业，我们要花很多心思去增长，母婴群体成长得非常快，我初入这个行业时的客户和现在的客户对事物的认知是天壤之别。
扩大规模？寻求资本运作？只想赚钱？每个目的的价值观都是不一样的，但是在探讨目的的过程中，没有谁优于谁，每个人都有自己的角度和情况。
1、每个阶段在定绩效的时候都有效率，但是当时的数字对企业的持续发展是不是有利？所以我们一定要清晰的知道我们的增长目的是什么。
2、企业正在处于什么样的发展阶段？
3、对应的合理增长指标是哪些？是否可以平衡短期和长期的价值？
4、团队对指标的执行情况如何？是否能做到个人目标与企业发展目标节奏一致？
1、可持续发展比短期增长速度更重要
在2017年，我们开始布局0-3岁的托育，做托育是因为要给自己创造新的场景，在孕产上没有办法做复购，那我们就设计出其他的场景服务。在2019年中国的托育非常火，我们超前的布局也赶上了一个比较好的窗口。
2、管理者要思考：找对的人，做资源的整合和利用。
3、对格局有非常明智的判断，格就是对所在行业的理解，局就是协调资源的能力。
所以我们也在不断问自己三个问题：一是所在版块哪些品牌、专家值得学习的地方；二是非你版块哪些品牌、专家值得学习的地方；三是能不能跟这些板块产生联结。这里我非常感谢母婴行业观察，我2015年在上海参加杨总的大会，让我受益匪浅，给我们创造了一个非常好的场景，能够和行业内的很多人信息交流以及实质的联结，给我非常大的启发。
4、行业趋势的判断，包括人才储备、增长点储备、资源储备。
5、增长点的复制：对标、打板、止损、方法论、标准化复制、复盘优化、饱和攻击。
首先要知道对标的对象是谁；看到对象学习之后要在一个低成本的情况下，做一个模板；如果这个“板”不成功，一定要及时止损；如果“打板”成功，就要迅速寻找方法论；用标准化的方法复制；在复制的过程中复盘优化；确定方法是可行的就要集中公司资源集中攻击。在同行中的比拼就是看谁补自己短板的速度快，以及你每花一块钱和竞争对手比是够有优势。
6、增长是做出来的，边做边优化，才能看到想要的东西。
要根据企业的实际状态做计划，大美有两种增长方式：一种是平行业务叠加式增长，像万达生态，基于消费场景复制，在强项中有很强的复制能力；另一种是基于核心价值做更深的挖掘。像腾讯生态，基于强社交关系，在社交关系内覆盖的不同需求做深度挖掘。
1.0 阶段：大美在2016年采用平行战略，迅速抢滩优质城市，通过复制门店，增加服务场景。另外，我们除了月子会所，还在做0-3岁幼儿园，包括前端培训学校和产康门店，这些都是基于消费场景的复制。
2.0 阶段：我们在提高每一家门店的服务深度。如果我的业务只停留在主营里面，做到最后一定是越做越亏。我们需要做到核心价值驱动，所以我们做两个载体，一个是月子中心，服务孕产期的需求；另一个是0-3岁的托育中心，满足家庭需求。在整个场景内，为其他部分的需求提供解决方案，这样就可以挖掘客户每个阶段的需求，也就是增加复购率和消费金额，再去影响更多的客户，我们也基本达到了比较良性的发展。
3.0 阶段：月子中心是有天花板的，一个经营载体所能辐射的人是有限的，我们服务行业很难像电商一样，凭借非常低的边界成本获得非常高的转化效率。我们还是要面对人的，要和客户有接触才有可能形成转化，所以我们要在2.0的基础下去思考怎么增长，从商业模式上进行创新。传统的TO C模式，服务每一个单客；但是到后期就开始探讨，所以我们开始和政府做服务的承接（TO G）；TO B的合作是因为我们有很多高净值的客户，就可以和B端的客户有更多合作，包括培训等等。
通过这次疫情，孕妈看月子中心房间的过程、用户咨询、孕妇课堂等我们都采用线上的形式，降低了获客成本。从消费量上比，是比较低的，但是从消费金额上来看，客单价是比较高的。
一、基础设施云化。要有信息化的基础设施，承载实体经济、线上客资、供应链等。
二、触点数字化。服务的节点缩小到最小颗粒度，细化到每个门店细节。
三、业务在线化。包括客户在线化、员工在线化、服务在线化、管理在线化。
四、运营数据化。通过自己的订单系统都能够把运营指标匹配下来。
五、决策智能化。所有决策的核心都是用数据，而不是经验。
客户端基于AARRR过程，从客户的获得到客户的整体画像分析，再到分析后的产品匹配，以及分类和激活，包括客户的粘性、做转化，已经完全可以通过系统解决，可以给业务一个非常高效的支撑。
CRM系统也是非常重要的，月子会所的28天住店服务只是引流，大部分利润来源就是延伸业务，只有延伸业务才有可能支撑高附加值的东西。作为一个企业一定要有产品设计，包括四个象限，一是现金流，可能是利润最低的，但是它保证我正常运转；二是高毛利的，可能是二八原则，八是现金流，二是利润来源；三是不断摸索的新的业务；四是套餐活动。
我们一定要以产业的思维看待行业，在里面找到触点和可以尝试的机会，月子会所作为线下服务行业，我们要去做链接，与产业上下游的从业者在通一个生态中为同一批客户不同需求提供服务，这是一个很好的发展方向。
我们是线下重体验的行业，如果线下门店关闭，那么我们的客户在疫情内回家会非常辛苦，所以一定要坚持下去。我们的现金流受到很大影响，还好前期做了线上铺垫，在2月份的收入能达到原来的三分之一；人员员工压力很大，很多岗位人员是不足的，只能“硬扛”。
第一个是获客，一定要控制获客的效率，不能被市场绑架，一定要有健康的发展节奏，获客成本高或者效率低的话，一定会影响企业发展；第二个是生产力，月子会所是重人力的，所以员工的素质和生产力决定你未来的发展。
3-6线城市也是中国发展的一个过程，中国城市化率在50%以上的时候，已经和国外的指标接轨了，他们已经相当于是城市，所以我不认为他们是下沉市场。我们评估的是看市场容量，如果市场容量够大是完全可以去尝试的。
大美是子品牌矩阵，每个群体有自己的需求，作为企业经营者来说，如果把大家的需求都放在一起是有风险的，很难照顾到所有人，每个群体的需求是不一样的，所以大美股份的三个月子会所品牌是有差异化的。大美母婴相对收费高一些，就面对二胎和85后人群多一些；大美·星月荟是有专业医学背景的，所以针对的人群是追求性价比和对专业知识有了解的；臻喜母婴主打美学，针对一些年轻群体，和对自己形象有高要求的人。
存在就有合理性。加盟商一定要懂这个行业才能找到一个适合自己的品牌；如果是品牌商要看有没有足够的运营团队支持，如果有，就可以把你的商业模式复制到全国，服务更多的客户。
第一，月子会所行业协会内部要保护和培育这个市场，2020年南京这个二线城市只有7%的人选择月子中心，也就是还有93%的市场值得开拓的，我们可以通过行业的自律、培育市场，把蛋糕做大，让大家得到发展；第二，行业标准的制订，政府是有管理态度和决心的，正在一步步向前推进。作为消费者要看它的学科能力，它的专业护理团队和能力是最核心的。哪怕是小而美的月子会所也要有很强的专业团队保障。
大部分差别不大，做月子会所的人很辛苦，只是看上去很风光，作为经营者来说每天都是如履薄冰，能留下来坚持做的，还是不会让消费者感觉消费差别大。
很多同行都值得敬佩，我们这个行业偏区域化，本地区有很多积累的龙头企业，跨区域的领导企业现在还没有。
月子会所的核心是专业知识，即便规模不大，但是如果专业团队非常靠谱，也是值得选择的。
人才缺口就是生产力的问题，我们在招聘上确实遇到了比较大的问题。因为月子会所算是比较新兴的行业，找比较有经验的、符合我们要求的人确实是很低的概率，所以我们采用的方式是自己建立培训体系。产后康复师、护士等采取从有相关背景的院校学生从头培养，这样效率更高一些。
在月子会所这个版块，加盟的事情我们还没有考虑。如果我这个品牌有足够的运营能力，我们才敢做加盟；
如果是规模做大，按照正常的经营模式，还是很好做的；利润做大的话要看我们自己核心竞争力的建立。第一条是差异化，我们一定要熟知市场，如果和别人做同样的东西很难和他在同一个纬度再去做竞争，所以建立自己的差异化再把它打造成你的壁垒，再建立护城河，那一定可以把服务行业做好。
我们已经在2017年做了托育。在月子会所版块已经完成了从零到一的过程，剩下的是一到一百复制的过程；但是0-3岁托育还是在从零到一打磨的过程，我们也做了很多功课，作为管理岗位的话，首先要自己学习，才能带领团队。
我不觉得月子会所是红海，比如上海有200多家月子会所，但是首先有区域的分布；第二还有很多待开发的。上海选择月子会所的人群比较多一些，可能10%，但是上海的出生人口数就比较大，选择月子会所的比例也比较高，我们的门店还是有比较好的发展。但是前提是第一要做好自己，把服务做到位；第二要共同培育市场，月子会所在大部分城市还没有到竞争非常激烈的阶段，更需要我们团结起来，把市场做大，也能够给客户提供更多的帮助。服务类的行业一定是一分钱一分货，付出和得到一定成正比。
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